Организационная культура и слияние компаний. Курсовая работа: Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации. Новые стратегические возможности

Становление определенных культурных ценностей, определяющих организационное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия <организационная культура> и при всей турбулентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.

Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.

Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подобно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России, были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценностей. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известно, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исходных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый руководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы была значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной структуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культурно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпорацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто <цехом страны>. В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новации в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием конкуренции организационная культура советского периода теряла свою идентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространства на <мы> и <они>. Скорее такое деление подходило опять же к разделению народов и стран различной социально-экономической ориентации, но не организаций внутри страны.

Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней четко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном - от символического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприятия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность которых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была ролевая культура (в терминологии С.Ханди) со свойственной для нее жесткой иерархией, определявшейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсутствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом.

Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, несмотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, определяли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали сохранению организаций как некоторых социально-значимых образований. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном количестве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному делу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощущение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознаваемые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действующих российских компаний существовали еще в период социализма.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуация стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпоративном поведении.

Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого лица в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых организаций - в особенности небольших - обладают культурой власти (в типологии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руководителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его близостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в <ближний круг> и тем самым получить возможность хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организациях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу значительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это может проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, казалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше говорилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стереотип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отличая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских организациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники являются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его прихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, якобы существующего между людьми.

Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власти в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению создали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. После начального этапа развития в большинстве организаций начинался вполне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить произвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого количества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи консультантов по управлению) стали формировать более современные структуры управления со свойственными им культурными ценностями.

Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания культурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенной специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать серьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невозможно действовать в области организационной культуры теми методами, которые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска почета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улыбки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняющего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса поведения сотрудника фирмы.

На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некоторые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в некотором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формирования корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения некоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской организации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоваться при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведения сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, как правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребителя своего , на отечественный: возлюби акционера своего . Такая трансформация придает кодексу <более капиталистическое> звучание, не навевает дурных исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует признать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играть в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компаниях, еще не пришло.

Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организационной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) пока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтениям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, придя на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он списывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще раз показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и национальной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можно будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определенное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые исторические ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентациями. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточно 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом создания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием средств создания организационной культуры, так похожих на советские, должна измениться. За этот период в организациях будет превалировать персонал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение.

Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. Здесь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различных социальных категорий - культуры и денег . В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все созданное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собой все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории <культура> и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных людях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедеятельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о <культуре бомжа> или водопроводе как феномене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры - широкая и узкая - на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимание задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широком понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениями высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Культура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своего развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В истории культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общества.

Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ведет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство организаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой <натяжкой>. После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно <составить бизнес-план> или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом <бизнес ради денег>, сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их названий хорошо известны - <Стиплер>, <Микродин> и др.

Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предпринимателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых <теорем>, <аксиомами> для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

Вопросы и темы для обсуждения:

1. Почему культурные нормы, создаваемые различными организациями, начинают играть столь значимую роль в современном мире? Не попадает ли человек в зависимость от норм организационной культуры? Какие социальные институты и формируемые ими ценности имели в истории человечества столь же значимое воздействие на жизнь людей?

2. Приведите пример организационной культуры. К какому типу организационной культуры в классификации С.Ханди тяготеет данная организация? Какие противоречивые элементы содержит в себе описанная культура?

3. В чем отличие культуры глобальной компании от компании, преимущественно действующей на отечественном рынке? Насколько сильно влияние национальной культуры страны базирования центральной штаб-квартиры на культуру различных подразделений многонациональной компании?

4. В какой степени работа менеджмента компании на уровне организационной культуры является сопутствующей деятельности в сфере паблик релейшнз? Можно ли рассматривать PR как один из инструментов формирования организационной культуры компании?

5. Какие элементы организационной культуры японских компаний восприняты сегодня западными и российскими организациями? Приведите конкретные примеры. Насколько органичным является сосуществование элементов японского и западного менеджмента в современной компании?

6. Какова роль основателя компании в процессе выработки норм и ценностей организационной культуры? В чем заключается специфика культуры российских компаний, по отношению, к которым невозможно говорить о личности основателя? Может ли наемный менеджер заменить основателя в том, что касается формирования организационной культуры?

Файл: Normal.dot

Другое часто употребляемое значение слова организация – упорядочение, создание.

Формирование единых ценностей новой компании представляет собой один из наиболее сложных аспектов в процессах слияния и поглощения компаний. Во многом сами эти процессы стали причиной интереса менеджеров к категории организационной (корпоративной) культуры. «Как молния во время грозы дает нам представление о наличии в тучах невидимого электрического заряда, так распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения указывает па наличие в организациях некой невидимой субстанции - культуры» .

Следует признать, что «любая корпорация при проведении слияния сталкивается с риском неинтегрированности корпорации-цели в свою структуру» . Однако существенные организационные несоответствия и управленческие особенности, проявляющиеся в различных комбинациях, «могут стать причиной резких контрастов между компаниями, а после их слияния - между отделениями. В большинстве случаев слияние “противоположностей” создает практически непреодолимые препятствия на пути к успеху» . Организационные несоответствия могут выражаться в принципиальных различиях моделей управления, рыночных позиций, уровней технологического развития и т.д. Но на практике чаще всего наиболее острые противоречия являются следствием культурной несовместимости компаний. По оценкам исследователей, «культурные различия всегда препятствуют интеграции компаний» и представляют собой наиболее уязвимое звено большинства слияний и поглощений. Не случайно в последние годы диагностике различий организационной культуры и анализу культурной совместимости объединяющихся компаний придается особое значение.

В современной научной литературе активно разрабатываются модели межкультурного взаимодействия и преодоления кросскультурных противоречий в условиях объединения организаций. Особый интерес представляет широко применяемая в исследовательской и консультационной практике модель сравнительного анализа корпоративных культур потенциальных партнеров объединения, разработанная авторским коллективом иод руководством С. Картрайта . В данной модели на основе типологии организационной культуры Ч. Хэнди (табл. 18.1) определяется степень соответствия различных типов культур и возможности их сочетания при объединении компаний. Считается, что для успешного слияния необходимо, чтобы культуры компаний были идентичны или максимально приближены друг к другу, а в случаях поглощений важно, чтобы культура покупателя не оказалась более жесткой и авторитарной.

Таблица 18.1

Типология организационных культур Ч. Хэнди

Авторы модели рассматривают проблемы интеграции не только с точки зрения сравнения типов организационной структуры и возможностей их сочетания, но и в контексте сопоставления особенностей разных видов слияний. В данной модели по аналогии с тинами брачных союзов выделяются следующие виды слияний:

• «открытый брак» - в результате объединения обе компании продолжают работать как относительно автономные подразделения. В процесс слияния интегрируются системы финансового контроля и отчетности, но различия в культурах между компаниями сохраняются, поскольку стратегия «культурной интервенции» в принципе не предполагается;
• «традиционный брак» - объединение предусматривает широкомасштабные и радикальные изменения в приобретенной компании. «Покупатель видит свою роль в том, чтобы доминировать и перепроектировать приобретенную организацию, вытеснив и заменив ее культуру» ;

«сотрудничающий брак» - в результате слияния сохраняется равноправие партнеров, которые стремятся интегрироваться так, чтобы развивать лучшее из обеих корпоративных культур и на основе их синтеза создавать единую культуру объединенной компании.

Используя эту типологию слияний, С. Картрайт и К. Л. Купер определяют специфику интеграции компаний с различными типами культуры. Рассматривая сочетания разных культурных типов в контексте конкретных видов слияний, исследователи выделяют оптимальные варианты объединений и наиболее вероятные проблемы интеграции (табл. 18.2).

Последствия слияния компаний с разными типами организационной культуры

Таблица 18.2

Окончание табл. 18.2

Следует отметить, что рассматриваемая модель в целом представляет собой определенную систему координат, позволяющую оптимизировать выбор потенциальных партнеров, минимизировать риски культурного несоответствия и выработать ориентиры для проведения успешного объединения компаний. В то же время данная модель не универсальна, а многие ее положения небесспорны, в частности потому, что в действительности типы организационной культуры, как правило, не представлены в чистом виде и отличаются разнообразием комбинаций. Как отмечают некоторые эксперты, «можно поставить под сомнение утверждение о том, что для успешного поглощения достаточно, чтобы культура поглощающей компании имела не меньший уровень свободы, чем культура поглощаемой» . Действительно, у работников, привыкших существовать в рамках культуры власти, может вызвать сильный стресс необходимость работать в условиях культуры личности или культуры задачи, когда многие решения приходится принимать самостоятельно. Более того, как показывает практика, даже при объединении компаний с очень схожими типами организационной культуры возникает множество проблем. Однако наряду с этим исследователи признают, что в целом данная модель позволяет сделать наиболее оптимальный выбор партнера и успешно управлять слиянием.

Формирование корпоративной культуры - очень длительный процесс, развивающийся на протяжении всех этапов интеграции. Управление процессом формирования корпоративной культуры представляет собой последовательное решение ряда важных задач - от выявления особенностей и идентификации различий культуры объединяющихся компаний в предынтеграционный период до составления плана культурной интеграции и его реализации на этапе объединения компаний и укрепления ценностно-нормативных основ новой культуры в постинтеграционныи период. Сложность этих задач очевидна, а ошибки, допущенные на каждом из этапов, могут существенно повлиять на общие итоги культурной интеграции и на конечные результаты процесса объединения компании в целом. «Главное для успеха, - подчеркивает Д. Депамфилис, - осознать различия и не пожалеть времени на то, чтобы объяснить всем сотрудникам новой компании, чего от них ожидают и почему эти убеждения и поведение будут приветствоваться в новой компании. И здесь... ведущая роль принадлежит высшим управляющим, которые должны проинформировать работников всех уровней о желательных убеждениях и показать пример их последовательного применения на практике» . Следует особо отметить, что для достижения успеха необходимо, чтобы процесс формирования культуры не развивался спонтанно посредством противоборства двух культур, а был хорошо спланированным, управляемым и находился под тщательным контролем руководства объединенной компании.

Нередко культура повой компании аналогична культуре, доминирующей при слиянии или поглощении. В этом случае одна из компаний фактически полностью перенимает культуру другой. Однако в такой ситуации речь идет об адаптации и усвоении различных элементов донорской культуры и ее ценностно-нормативной системы в целом, но не о культурной интеграции как таковой. Необходимо отметить, что формирование новой культуры объединенной компании по своей сути связано с процессом аккультурации, т.е. взаимовлияния культур, в результате которого при сочетании элементов различных культур возникает новая модель культуры. Соответственно, культурная интеграция представляет собой сближение, взаимодополнение культур и в конечном итоге объединение лучшего из них в культуре новой компании. Процесс культурной интеграции по мере развития способствует преодолению различий между партнерами и формированию организационной целостности объединенной компании. Известно, что на начальной стадии слияния «мероприятия по культурному сближению способны не только снять напряжение в коллективе и улучшить моральный климат, но и привести к образованию новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогаще- нию знаниями» . На завершающих стадиях слияния и в постинтеграционный период результатами успешной культурной интеграции являются укрепление корпоративного единства, эффективное функционирование компании и достижение стратегических целей объединения. Только успешная работа по формированию организационной культуры на всех этапах интеграции будет условием создания новой высокоорганизованной компании.

Организационная или корпоративная культура — это шаблонный образ мыслей, ощуще-ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди-видуальность» организации. Корпоративная культура ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.
Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.
Общественные ценности . К данной группе факторов можно отнести преобла-дающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведенные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Таиланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации . Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль, вкоторой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом про-странстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.
Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

2. Функции организационной культуры

Все многообразие функций организационной культуры можно свести к трем ос-новным:
1) обеспечение стабильности организации в условиях по-стоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

• обеспечение единства и общности всех членов организации.
  Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

3. Области проявления организационной культуры
Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.
2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.
3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.
4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии.Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.
5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.
6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.
8. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)

4. Типы организационной культуры

Основу одной из типологий составляют личность руково-дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ-ными типами корпоративных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм
  личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи-зации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и
  правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении
  результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо-копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич-ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации явля-ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.
Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.
Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра-вилами, процедурами. Отличительная осо-бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со-трудников четко формализованы; при подборе работников учи-тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя-занности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы-ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.
Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги-ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру-ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре-агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих огра-ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо-дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.
Основу другой типологии представляют бинарные характеристики: гибкости и динамизма/стабильности и контроля, а также внешего фокуса и дифференциации/внутренного фокуса и интеграции.
Семейная культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Органическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Наряду с данными типологиями, существует и ряд других. Например, типология, основанная на зависимости между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и типом организационной культуры. Так, склонность руководителя к излишней драматизации приводит к появлению харизматической организационной культуры, подозрительность в его характере — к параноидальной. Склонность менеджера к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или безразличие — в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.
В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.
Сильная/слабая организационная культура
Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организаци-онная культура характеризуется тем, что базовые ценности органи-зации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники безза-ветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются боль-шинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

5. Организационные субкультуры

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.
Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирмы в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различ-ных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.
Основные виды субкультур
Иерархические субкультуры . Иерархические субкультуры существуют наразличных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры . Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.
Субкультуры, основанные на культурных различиях . В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.
Субкультуры различных возрастных групп . В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

6. Формирование организационной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации, стратегия развития, характер и содержание труда, квалификация, образование и общий уровень культуры работников, личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на организационную культуру оказывает влияние и внешнее окружение: политические и экономические условия, национальные особенности, традиции, культура, классовые, этнические и расовые различия, деловая среда.
Как организации формируют и поддерживают свою организа-ционную культуру? Прежде всего, это подбор персонала, соответст-вующий данному типу организационной культуры, а затем ориен-тация новых сотрудников — например, на усиление их положитель-ных характеристик. В процессе ориентации могут быть поставлены задачи — например, минимизировать те качества новых сотрудни-ков, которые нежелательны с точки зрения утверждения и поддер-жания ценностей данной организации.
Существенная роль в формировании организационной культу-ры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для ос-тальных сотрудников. Важное место в формировании корпоратив-ной культуры занимают ритуалы, разные символы, номинации лучших сотрудников, корпоративные праздники. Все вместе это формирует имидж организации, ее неповторимость по сравнению с другими организациями.

7. Подходы к управлению организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага-ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от-ношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в пе-чати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде-ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценно-стей и верований, но не передает их другим членам организации. В та-кой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организа-ции. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тай-ны управления, но они не могут воздействовать на культуру организа-ции, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседнев-ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира ор-ганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

8. Факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Вопросы для обсуждения

1. Многоуровневая модель организационной культуры.
2. Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры.
3. Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры.
4. Избегающий и инновационный типы организационной культуры.
5. Политизированный и акцентированный типы организационной культуры.
6. Бюрократический и креативный типы организационной культуры.
7. Проблемы изменения организационной культуры.
8. Тактика руководства «здоровой» компанией.
9. Создание организационной культуры в новой организации.
10. Создание организационной культуры при слиянии компаний.
11. Национальная культура как источник формирования организационной культуры.
12. Особенности российской национальной культуры.
13. Особенности национальных культур различных стран мира.

практические Упражнения

1. Упражнение «Культура корпоративных мероприятий»
Характеристика организации:
Компания - ООО «Полиграфист».
Профиль деятельности - полиграфическое предприятие, оказывающее услуги верстки, дизайна и печати полиграфической продукции.
Численность персонала - 150 человек.
Срок работы компании - три года.
Ситуация. В компании за три года не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий: не органи-зуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знако-миться со стратегией и целями фирмы, вырабатывать общее ви-дение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения и прочие «красные» даты отмечаются исключительно по инициативе сотрудников, узкими группами, а чаще всего не отмечаются вовсе. Было несколько попыток собрать вместе ра-ботников группы предпечатной подготовки и типографии, чтобы они обсудили наболевшие вопросы взаимодействия, но встречи были плохо подготовлены, и у людей осталось ощущение напря-женности, скуки и бесполезности мероприятия.
В настоящее время у большей части коллектива сформиро-валось отношение к общекорпоративным событиям как к мешаю-щим работе; стандартные попытки командообразования встреча-ют отторжение и иронию. Генеральный директор поддерживает и транслирует эту позицию в коллектив.
При этом вы как менеджер по персоналу замечаете, что от-сутствие объединяющего начала сказывается на качестве комму-никаций и взаимодействия групп и подразделений, на готовности людей к сотрудничеству, на уровне заинтересованности в разви-тии компании и желания вносить свой вклад, проявлять инициа-тиву.
Вопросы для анализа ситуации

• Как довести значимость объединяющих мероприятий до ге-нерального директора? Какие аргументы можно использо-вать? Какие индексы и показатели нужно привлечь для де-монстрации обоснованности ваших выводов и опасений?
• Вам удалось убедить в вашей позиции генерального дирек-тора, и теперь он ожидает от вас плана формирования в ком-пании культуры проведения корпоративных мероприятий. Что это будут за мероприятия? Каким вы видите конечный результат ваших действий и пошаговое приближение к нему? Как вы будете добиваться лояльности сотрудников к вашим идеям? Кого вовлечете в работу по реализации данного плана?

2. Упражнение «Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»
Характеристика организации: Компания - ООО «Менеджмент & Консалтинг». Профиль деятельности - управленческий консалтинг, пре-обладает проектная форма работы.
Структура организации - матричная, горизонтальная иерар-хия.
Численность персонала - 50 человек. Срок работы компании - четыре года.
Ситуация. Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающе-гося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше пер-вое задание - провести аудит персонала и корпоративной культу-ры: оценить состояние элементов культуры, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В каче-стве инструмента для сбора информации вы выбрали структури-рованное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в пер-вые недели работы.
В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации отношении одной из ключевых ценностей - командное™, спло-ченности. На сайте компании делается сильный акцент на значи-мости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник - важное событие в жизни нашей компании» и т. д. Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле. Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информирован-ность о том, кто чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не извест-но. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пере-секаются по работе. Нет «сильных» корпоративных традиций.
На собственном опыте вы почувствовали, что новому чело-веку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, - отношение к новичку с пози-ции «докажи, чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.
Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать коман-ду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной дея-тельности, так и для эффективности компании в целом.
Вопросы для анализа ситуации

• Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?
• Какие это должны быть ценности и компетенции, по ваше-му мнению? Какое место среди них будет занимать командность, сплоченность?
• Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.
• Какова роль HR-директора в этом проекте?

Кейсы

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Цели.
1. Оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой.
2. Проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.
Ситуация. Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долла-ров. Однако в начале 1990-х гг. в адрес компании стали поступать уп-реки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing . Появились так-же критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss . В то время компания проводила в жизнь идею ее президен-та R . Haas , убежденного, что компания уже доказала свою возмож-ность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сво-дились к следующему:

• открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение резуль-татов работы компании;
• независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
• этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
  требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
• делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит
  продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
• внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
• оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился
  высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компа-нии, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обсто-ятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.
Вопросы.

• Какова организационная культура компании Levi Straus ?
• Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?
• Согласны ли вы с утверждением Haas , что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Цель.
Научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.
Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном длякосмической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.
Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.
Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.
В конце 1980-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.
В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности
он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.
Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрят-ными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сто-рону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую вхо-дили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребован-ную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходить-ся с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что проект скоро закроют.
Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем рас-поряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю пер-сонально за это ответить».
Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубова-то? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую рабо-ту». Потом он повернулся и вышел из комнаты.
Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не пе-реживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Од-нако Сара не была в этом уверена.
Вопросы и задания.

• Опишите организационную культуру в компании «Спейс».
• Каковы проявления организационной культуры на фирме?
• Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

3. Кейс “Красный Октябрь” - российские традиции качества»

Цели.
1. Научиться характеризовать организационную культуру предприятия.
2. Оценить методы мотивации персонала.
3. Овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.
Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.
Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.
В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений “Эйнем”. Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».
Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.
Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XXв.: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косола-пый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».
После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и пе-реименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. “Эйнем”)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.
За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сы-рья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производст-во страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецеп-туру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.
В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функ-ционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали произво-диться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардей-ский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензо-баков, самолетов и пр.
В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою про-дукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кон-дитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался преж-ним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично пе-реходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производ-ства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Ок-тябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.
На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие за-ботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного воз-раста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содер-жание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздорови-тельного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей име-ются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.
На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Ок-тябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.
Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».
Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.
«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.
«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.
На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.
За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г.Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устой-чивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских из-делий.
Вопросы и задания.

• Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие мож-но отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем»
  конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?
• Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в
  различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персо-нала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?
• Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников
  фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

4. Кейс «Заветная формула успеха»

Цели.
1. Закрепление знаний и умений по темам: «Основные теории личности», «Мотивация персонала», «Лидерство и власть», «Карьера в жизни человека», «Организационная культура».
2. Оценка роли способа подбора персонала в повышении эффективности деятельности предприятия.
Ситуация. Валентин Серегин возглавляет успешно развивающуюся компа-нию «Промтех», которая занимает лидирующие позиции в области разработки новых промышленных технологий и технологий управле-ния компанией. Он производит впечатление крепкого хозяина, знающего цену успеху, власти и больших денег. Его отличительные черты: харизматичность, некоторая жесткость и почти фанатичная одержи-мость идеей. Все это в конечном итоге определяет и достижения воз-главляемой им компании.
Вот что рассказывает Валентин Серегин о себе и о компании «Промтех».
Себя он сам считает успешным бизнесменом, прошедшим многолет-нюю школу борьбы и труда, стремящимся развиваться и двигаться даль-ше. С его точки зрения, бизнесмен — это человек, который видит чуть дальше, чем большинство людей, в области экономики в целом и эконо-мики предприятия, в частности. Это призвание, определяющее образ жизни. Бизнесмен должен обладать интеллектуальным и организацион-ным потенциалом, осознавать этот потенциал, уметь сфокусироваться на своих особенностях, преимуществах и реализовать их, верить себе, це-нить себя. Кроме того, по мнению Серегина, бизнесмену необходимо немного везения, скорее даже, отсутствие фатального невезения.
Достигнутый успех много значит для Валентина: он принес ему чув-ство самоуважения, уверенность в том, что он занимает свою нишу. Он едет на работу, потому что хочет работать. Он уверен в том, что человек должен заниматься тем, что доставляет ему удовлетворение. Главный приз победителю на бизнес-ринге — возможность самореализации. Для одного она выражается в значимости, для другого — в самоуважении, для третьего — в материальных ценностях, дипломах, наградах.
Когда у Валентина Серегина спросили, поддается ли ощущение самореализации измерению, он ответил:
«У каждого своя шкала ценностей. Кто-то считает, что карьера из-меряется ступеньками служебной лестницы... В моей системе ценно-стей главное — удовлетворение от работы. Причем умение его полу-чать не врожденное, а приобретенное. Не понимаю тех, кто не пытает-ся корректировать себя, свое отношение к обществу, окружающему миру. Однозначный диагноз — потребители, глубоко несчастные люди, мешающие жить другим. Вот конкретный пример. Сыну моих знакомых сейчас 30 лет. Он успел поучиться в двух вузах. Сейчас он ни-где не работает, так как якобы не может найти подходящее место и должность. То, что предлагают, ему не подходит: он весь такой мяту-щийся, никем не понятый, ищущий свое призвание среди якобы недальновидных руководителей, не ценящих его иллюзорный высокий потенциал. Все это время его содержит жена и родители-пенсионеры. Сам же он считает себя человеком тонкой душевной организации. Я же полагаю, что он просто ничего не хочет и не может делать, что ему по-ложено. Люди с тонкой душевной организацией в том смысле слова, который я в данном случае в него вкладываю, у нас не приживаются».
В «Промтехе» все сотрудники делятся на две категории. Первая — специалисты или руководители разного уровня, которые продают свой труд, а компания его покупает. К ним подход следующий. Есть требова-ния, они должны их выполнять. В свою очередь, компания обязана опла-чивать их труд в соответствии со сложившимися на рынке стандартами. Таких сотрудников в многотысячном коллективе «Промтеха» большин-ство. Но движущая сила развития компании — сравнительно небольшая группа людей, которых набирают совершенно по другому принципу.
Существует определенный список требований к претендентам на вакансии в данной группе. Человек должен быть яркой, сильной лич-ностью, иметь хорошее образование, творческую жилку, но при этом — склонность к точным наукам. Кандидат должен обладать ли-дерскими качествами и иметь определенный опыт управления людь-ми: у бессменного старосты класса или курса больше шансов попасть в эту группу. Приветствуются золотые медали, дипломы с отличием.
Набирают в группы, как правило, молодых людей в возрасте от 22 до 24 лет. Руководство компании считает, что молодежь еще не успели нау-чить работать плохо. Ребята хотят сделать карьеру, видят свое счастье в са-мореализации, мечтают достичь вершин успеха. Не возбраняется желать стать президентом транснациональной корпорации или величайшим в мире менеджером. Однако нужно иметь право на эти достижения.
Большое значение придается моральным принципам претендента. Руководитель компании глубоко убежден в том, что по-настоящему сильный человек не может быть подлым, он не изменяет своим внут-ренним правилам. Человеку необходимо иметь стержень, свою фило-софию. Причем его собственная философия должна соответствовать философии компании.
Чтобы стать в «Промтехе» «звездой», надо потрудиться. Прежде всего, 90% времени сотрудник обязан посвящать работе. Руководитель говорит своим подопечным: «У вас есть полдня в неделю — занимай-тесь своей личной жизнью. Вы пришли в «Промтех», пользы от вас пока никакой нет, мы вам практически платим стипендию, мы вас учим, почему же вы думаете, что мы дадим вам возможность растран-жиривать наши деньги? Сегодня мы вас двигаем — будьте любезны свой ресурс времени максимально отдать работе». Выполняющий эти требования уже через два года достигает существенных результатов. Конечно, компанию волнует вопрос о лояльности сотрудников: готовить специалистов, которые через год-два покинут организацию, смысла нет. Нужны те, кто в силу своих личных качеств и амбиций за-интересован оставаться в «Промтехе» и пять, и десять лет. Это усилива-ет роль моральной составляющей отбора сотрудников: от своих со-трудников, будущих и настоящих, компания требует безоговорочной лояльности. Причем чем выше способности и больше амбиции, тем более высоким должен быть уровень лояльности.
В «Промтехе» существует четко отлаженная система отбора кадров. Наемных работников первой группы набирают через кадровые агент-ства и объявления. Основная проблема — отбор элиты. Каждые полго-да в 10—15 регионах страны отбираются наиболее толковые ребята, их привозят в Москву, еще раз тестируют. В итоге принимают на работу 10—15 человек. В Москве отбор идет, в том числе и по вузам. Сущест-вующая система отбора кадров подразумевает и некоторые издержки. Часто складывается следующая ситуация: компания теряет силы, вре-мя, деньги на обучение сотрудника, но на каком-то этапе понимает, что он не отвечает необходимым требованиям. Несмотря на тщатель-ный отбор, процент потерь довольно велик. Почему это происходит?
После отбора будущие промышленные гении, попавшие в «Пром-тех», ринувшись на штурм премудростей, должны втянуться в ритм ра-боты. Дальше у каждого из них только один путь — быть лучшим. По-средственности в компании не нужны. К сожалению, именно на этом этапе происходит максимальный отсев. Придя в «Промтех» с больши-ми амбициями, многие понимают, что их самомнение было завышен-ным. Они видят вокруг людей, значительно превосходящих их по ин-теллектуальной, организационной подготовке, знаниям, умениям. Только сильный человек способен это выдержать. К тому же новичков специально нагружают по полной программе, из них пытаются выжать все возможное, чтобы понять, может ли человек расти дальше. Если нет — руководство делает все, чтобы он осознал свою несостоятель-ность. Увольнение по собственному желанию в этом случае становится логичным завершением быстротечной карьеры в «Промтехе». Это мощнейший удар по самооценке. Ощущать свою второсортность и од-новременно видеть дальнейший рост компании — безумно сложно. Для поддержания душевного равновесия приходится искать виновато-го. Чаще всего им оказываются «Промтех» и его руководство.
Валентин Серегин говорит: «Как человек я способен понять тех, кто, не удержавшись на нашем корабле, подпольно наводит справки о компании, рассказывает незнакомым людям гадости. Как бизнесмен я понимаю одно, у нас не благотворительное общество. Если ты достоин — ты должен работать. Если хочешь, но не можешь — мы будем тебе помогать, в разумных пределах. Но если ты и не можешь, и не хо-чешь — мы быстро оставим тебя не у дел. Мы никого не тянем к вер-шинам за уши. Еще на этапе отбора я информирую людей о предстоя-щем ненормированном рабочем дне на протяжении шести дней в неде-лю. Уважительными причинами для невыхода на работу считаются занятия спортом, необходимый минимум сна, повышение образовательного уровня, дети (не праздное времяпрепровождение с ними, а решение насущных проблем). Все остальное — нет. Например, жена,которая против перевода сотрудника из одного города в другой, — неуважительная причина. Это причина для увольнения. Опытные со-трудники подняли бы на смех того, кто идет на поводу у жены. Ему по-советовали бы сменить вторую половину. Если с женой не можешь справиться, какой же ты руководитель? Есть и некоторые другие принципиальные требования — для тех, кто работает в элитной группе и уже вырос, вошел в команду. Никаких внутренних нестыковок, интриг, не-командной работы. Признается право на ошибку — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но любая непорядочность — повод для увольнения. Подход жестокий, но он оправдан».
Интересно, что подавляющее большинство директоров «Промте-ха» — выходцы из регионов. У изнеженных москвичей частенько име-ется упомянутая «тонкая душевная организация». С другой стороны, в регионах хуже образование, чем в столичных вузах. В «Промтехе» ищут уникальное совпадение. Чаще всего оно обнаруживается в провинци-альных ребятах, которые учатся в хорошем московском вузе.
Каковы ближайшие планы руководства компании?
В ближайшее время «Промтех» планирует превысить планку в миллиард долларов по объему ежегодно реализуемой продукции, стать лидерами еще двух-трех отраслей, в которых работает. Стратегическая цель — создание корпорации транснационального уровня. Есть и дру-гие цели, но они остаются в рамках бизнес-плана и не разглашаются. Что же ожидает «Промтех» впереди, можно описать словами Валенти-на Серегина: «Поживем — увидим».
Вопросы и задания.

• Как можно охарактеризовать подход руководства «Промтеха» к подбору сотрудников?
• Как руководство «Промтеха» мотивирует сотрудников? На удовлетворение какого уровня потребностей сотрудников, составляю-щих движущую силу компании, ориентируются руководители «Промтеха»?
• Каковы этапы развития карьеры специалиста в «Промтехе»?
• Охарактеризуйте личность Валентина Серегина. К какому типу лично-сти в соответствии с теорией Майерс — Бриггс он относится?
• Оцените роль конфликта в развитии «Промтеха».
• Охарактеризуйте организационную культуру компании. Каковы источ-ники ее организационной культуры?
• Какова роль лидера в деятельности «Промтеха»?

1. Неудачное слияние и поглощение компаний. Один из недостатков – разница в организационных культурах.

60% объединений разваливаются. Фирма это также особая атмосфера.

2. Неудовлетворенность исследователей ситуационным подходом к организации. Неудовлетворенность к подходу менеджмента (ситуационный). Из теории исчезла философская составляющая.

3. Глобализация бизнеса.

На мировую арену выходят 2 модели орг. культуры: японская и арабская (конец 70-80гг)

Культура (возделывание) - все, к чему дотронулась рука человека. Она имеет эклектичный характер.

Составляющие организационной культуры:

1. Национальная культура

2. Культура бизнеса (управленческая) - принятие решений, обработка клиентов, разработка орг. структуры)

3. Бытовая культура (единая форма одежды, обеденные перерывы и т.д.)

Организационная культура – совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении.

2 подхода к интерпретации организационной культуры:

1. Прагматический. Организационная культура – определенная сфера деятельности фирмы на ряду с финансовой, маркетинговой, производственной и др.

2. Феноменологический. Организационная культура – это совокупность ценностей, пронизывающая все сферы деятельности фирмы.

Уровни организационной культуры (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (материальный, символический, уровень - артефакт). Входят технология, архитектура и дизайн помещений, способы взаимодействия людей (патерное поведение), кодекс поведения сотрудника фирмы, форма одежды и др. Все, что можно увидеть, услышать, прочитать, унюхать.

2. Ценностный (подповерхностный). Расшифровка символов - зачем и почему существует первый уровень. Уровень сознания - рационального. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе ? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

3. Глубинный (базовых предположений). Уровень подсознания. Общая философия фирмы, стереотипы восприятия действительности, верования, принимаемые без доказательств.

Исследование идет от символов к ценностям, а от ценностей к предположениям.

Управление идет от предположений к ценностям (инвестиции), а от ценностей к символам.

Наличие трех уровней обеспечивает устойчивость фирмы.

Операционализация орг. культуры. Наиболее значимые компоненты:

1. Степень самостоятельности работника (если высокая, культуру сложно образовать). Во многом зависит от отрасли.

2. Принципы и методы общения (дух легкого общения и т.д.). Межличностное общение (тет-а-тет).

3. Внешний вид работника. Форма одежды.

4. Степень пунктуальности и вежливости персонала. 2 вида вежливости: вежливость равных людей и вежливость слуги. Отсутствие опозданий.

5. Организация питания (обеденный перерыв). Обедают вместе или нет.

6. Построение карьеры и дополнительное образование.

Орг. культуры - символ веры.

Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные - в особенности - западные компании усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто подобное красивой картинки, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически, это составляет часть PR-стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения.

Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый прагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно опрерационализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.

Другой подход - феноменологический - ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

В настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

И.А.Переверзева

УПРАВЛЯЕМОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПРИ СЛИЯНИИ КОМПАНИЙ

«…изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить, прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.

Э.Шейн

Бизнес ставит задачи конкретно. Одной из таких задач, которая рассматривается в данной статье, является задача формирования единой корпоративной культуры при объединении нескольких организаций. В настоящее время не вызывает сомнения связь экономических показателей развития организации и ее организационной культуры.

Почему так важна организационная культура? Как указывают известные исследователи организационной культуры К.Камерон и Р.Куинн (2001 ), «хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед…. Таким образом фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры (с.29 – 30 ).

Слияния и поглощения компаний являются важным элементом экономической и общественной жизни страны. В ситуации экономического кризиса, имеющего международное распространение, практика слияний и поглощений даже увеличивается. В теории и практике мирового менеджмента достаточно хорошо разработаны разные технологии слияния компаний. Однако, по данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а 90 % объединений никогда не достигают ранее запланированных экономических показателей. При этом подавляющее большинство и практиков, и консультантов сходятся в том, что наибольшим тормозом при объединении является именно организационная культура.

В любой организации формируется своя, присущая этой организации культура. При объединении нескольких организаций – в ситуации слияния, - происходят существенные изменения во всех их сферах деятельности. Прежде всего, возникает новая, укрупненная организация, с новыми целями, стратегией, структурой и прочее. Для сотрудников каждой из объединяющихся организаций возникает двойная нагрузка: во-​первых, возникает сопротивление переменам (независимо от культурной принадлежности) и последующее освоение необходимых изменений, и, во-​вторых, необходимо каким-​то образом интегрироваться с другими коллективами, формировать единую культуру новой организации. Значит, необходимо отказаться от каких-​то элементов своей культуры (или трансформировать их), что тоже вызывает существенное сопротивление.

Обсуждая вопрос о слияниях и приобретениях, французский исследователь М. Тевене рассматривает осуществление слияния как культурологическую задачу: «необходимо обеспечить слаженное функционирование людей в условиях объединения систем управления, организации функционирования и общей политики, то есть, в ситуации, которая по определению порождает беспокойство. И это понятно, ведь сталкиваются разные системы представлений. Известны многочисленные слияния, при которых рассмотрению этой проблемы не было уделено времени: настолько торопились с завершением объединения, темпы которого казались очень медленными с точки зрения эволюции рынка. Однако, спустя несколько месяцев, проявлялись такие нарушения функционирования, как двойные структуры (с должностями, занятыми одновременно выходцами из обеих организаций), борьба за полномочия, бесконечные конфликты. Культура обоих предприятий отражается на их восприятии ситуаций, а конфликты выражают беспокойство перед изменениями и глубокие различия в их оценке» (М.Тевене, 2003 , с.117 – 118 ).

Сложность в управлении организационной культурой заключается не только в неоднозначности самого понимания культуры, недостаточности разработанных технологий, но и, прежде всего, в том, что сами руководители – инициаторы культурных изменений являются носителями определенных ценностей, что существенно уменьшает объективность их действий в области культуры. Организации с грамотным менеджментом осуществляют процесс слияния совместно с консультационными компаниями, сопровождающими и отслеживающими, в том числе, и интеграцию культур.

Консалтинговая компания «Human Fac­tors» осуществила несколько подобных проектов, руководителем которых являлся автор статьи. Так, в 2003 – 2004 годах производилось масштабное слияние нескольких отечественных организаций: АКБ «Автобанк-​НИКойл», страховых компаний ПСК и СКПО . Руководство финансовой корпорации сочло необходимым дополнить технологию слияния проектом по формированию единой организационной культуры с тем, чтобы уменьшить противоречия культур с самого начала взаимодействия разных коллективов. Фактологию работы по интеграции культур частично изложила А.Стадник, на тот момент исполнительный директор ФК НИКойл, в тесном сотрудничестве с которой и осуществлялась эта работа (А.Стадник, 2004 ).

Проект включал несколько задач и реализовался в течение нескольких лет. За время осуществления этого проекта нами была разработана технология решения подобных задач. Прежде всего, надо отметить, что работы по управлению культурой нельзя проводить изолированно. Здесь мы солидарны с М.Коленсо, который утверждал: «Существует одно и только одно основание для инициирования перемен в организации – необходимость лучше реализовать ее стратегию» (М.Коленсо, 2002 , с.161 ). Поэтому работы «по культуре» происходят совместно с работами «по стратегии», выработке целей, созданию необходимых организационных механизмов и пр.

Что касается именно культуры, то здесь мы придерживаемся нашей трехэлементной модели управления культурой. Первый (начальный) элемент модели – Диагностика. Здесь необходимо выявить особенности наличных культур максимально подробно. Поэтому используются несколько разных методов.

Второй элемент (последующий) – Создание . На основе анализа результатов диагностики культуры и разработанной стратегии развития организации топ-​менеджмент организации конструирует (создает) необходимые в данной ситуации элементы культуры. В ситуации слияния дополнительно происходит сравнительный анализ культур, вычленяются общие ценности, которые будут положены в основу объединенной организации. Набор элементов разный в каждом случае. Это могут быть Миссия, Видение, Ценности, это могут быть документы, определенным образом регламентирующие деятельность организации (политики, стандарты и пр.). Здесь же создается программа трансляции культуры.

Третий элемент модели – Трансляция . Строго говоря, трансляция начинается уже на предыдущем этапе, когда топ-​менеджмент формирует общее видение, находит общий язык и ставит общие цели. Но широкая трансляция – включение всех сотрудников всех организаций – характерна именно для этого этапа. Формы трансляции выбираются разные – от формализованных, например, создание системы регулярной оценки, основанной на новых ценностях, до неформальных – истории, публикуемые во внутренних СМИ , и специализированных – специально организованных разъясняющих и объединяющих семинаров.

После этапа Трансляции возникает необходимость новой диагностики, чтобы понять, как изменилась культура. Можно назвать это мониторингом. Итак, получается регулярный цикл управления культурой:Диагностика – Создание – Трансляция . И снова повторение цикла. По нашей практике наиболее удобный шаг цикла – годовой. За это время возможно провести достаточный объем работ и получить какие-​то различия.

Следует заметить, что наша модель (в целом) согласуется с технологиями, используемой другими консультантами и исследователями (Э.Шейн, К.Камерон и Р.Куинн, М.Тевене и др.). Кроме того, модель управления культурой имеет и более широкое применение, нежели использование при слиянии компаний. Так, Э.Шейн писал: «Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений». (Шейн, 2002 , с.236 ).

Действительно, предлагаемая нами модель была многократно опробована не только при слиянии организаций, но и при необходимости интеграции субкультур одной организации. Примером подобной работы является работа в Европейском трастовом банке (2007 – 2008 год), где успешно была проведена интеграция двух команд – старой и новой в ходе инициированных руководством изменений.

Литература

1 .​ Камерон К.С., Куинн Р.С. Диагностика и изменение организационной культуры. С-​Пб, 2001

2 .​ Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. М., ИНФРА-​М , 2002

3 .​ Тевене М. Культура предприятия. С-​Пб, издательский дом «Нева», 2003

4 .​ Стадник А. Интеграция корпоративных культур. Журнал «Управление компанией», 2004 , март.

5 .​ Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С-​Пб, Москва, Харьков, Минск. «Питер», 200